Mõtlemine on töö
Mul on olnud õnn viimased 10 aastat olla SOL-is strateegilise juhi rollis ja minu üheks tööosaks on mõtlemine. Varasemalt olen alati itsitama hakanud, kui keegi on kuskil kõnelenud, et ta peab mõtlemiseks aega võtma. Olin ise samuti kõike käigu pealt tegija, minu rong sõitis kiiresti, peatused vuhisesid mööda, mõtlemine toimus jooksu pealt. Ma ei naera enam mitu aastat selle üle, kui keegi räägib, et tal on mõtlemiseks aega vaja. Vastupidi, olen esikõneleja kõikidele juhtidele, et palun võtke endale mõtlemiseks aega.
Meid on SOL-i juhtkonnas seitse inimest, nendest kuuel on oma meeskonnad ja nad juhivad kindlaid funktsioone. Juhid on erinevate iseloomude, erinevate tegutsemise kiiruste, erinevate oskuste, aga samade põhiväärtustega väga head juhid. Nende peamine töö on vaadata, et meie rong rööbastelt maha ei sõidaks ja õigetes peatustes peatuks. Minu töö on vaadata, et meie kuus rongi õhtuks ja õigeks ajaks ühte jaama jõuaksid.
Ma arvan, et suure osas päevast mõtlen ma juhtimise peale. Ikka nii, et kuidas? ja mida?, aga kõige rohkem selle peale, et miks?. Usun, et tänu sellele, et meeskond on andnud mulle palju aega, oleme oma konkurentsivõime tõstnud SOL-is kõrgele. Me oleme baltikumiülene suurettevõte 2200 töötajaga, kes räägib ärikultuuris kõrgel tasemel kaasa ja õpetab teisi kui teemaks on hea organisatsioonikultuur, efektiivne värbamine, tugev personalijuhtimine ja tööohutus, vabadus ja vastutus, jätkusuutlikkus ja keskkonnahoid. Oleme saanud arvestatavaks teenindusettevõtteks, mitte lihtsalt heaks koristusettevõtteks.
Vabadus ja vastutus juhtimises on Ferrari, lihtsalt enamik ei saa seda omada
Ma olen teinud oma karjääri jooksul palju erinevaid juhtimise teste, mis mõõdavad nii juhi käitumiskalduvusi, omadusi, juhtimise potentsiaali jne. Üldiselt on nad kinnitanud seda, mida ise olen ka seesmiselt tundnud, et mind käivitab ja motiveerib iseseisvus ja vabadus. See tagab minu puhul hea tulemuse kõiges. Niipea kui keegi hakkab mulle survet avaldama, läheb kõik metsa. Olen metsa minemist kaks korda kogenud ja need kaks kogemust on ka ühtlasi minu täieliku läbikukkumise kogemused. Ise olen süüdi olnud, sest üritasin võidelda selle vastu, mis mind ainukese asjana motiveerib ehk vabadus ja vastutus.
Pooldan mõtteviisi, et inimene teeb head tööd, kui ta on õiges kohas ja juht laseb tal tööd teha. Inimene on vastutusvõimeline ja loov, ta tahab teha head tulemust ja teda tuleb võtta tervikuna – see on muuseas ka SOL-is kirja pandud arusaam, kuidas me inimestesse suhtume. Olen juba enda esimeste juhiks saamise sammude juures, aastal 1994, pooldanud ka seda mõtteviisi, et töö tegemise kellaaegadel ja kohal ei ole üksikult võttes mitte mingit tähtsust. Oluline on mõista, kas inimene on vastutusvõimeline kõiges – tulemustes, eetikas, rahas, koostöös ja ka ajajuhtimises. 2019. aastal ilmus eesti keeles Patty McCordi raamat „Jõud. Kuidas luua vabadusest ja vastutusest kantud töökultuur“. Mõtlesin, et pagana pihta. Olen 25 aastat niimoodi juhtinud nagu seal kirjas…aga keegi teine on olnud nupukam ja sellest raamatu kirjutanud.
Sellise kultuuriga on mul kolm õppetundi. Esiteks see, et sõna VABADUS tekitab paljudes inimestes väga mõnusa tunde ja nad soovivad sellise kultuuriga ettevõttesse väga tööle tulla. Aga nad pole mõistnud seda teist sõna – VASTUTUS. Sellises juhtimiskultuuris töötada on väga raske. See ei sobi enamikele inimestele. Juhtima pead eelkõige ainult iseennast, aga sellega ei suudeta hakkama saada. Teiseks on see, et kui keegi hakkab seda kultuuri enda toimivas ettevõttes nö nullist juurutama, siis peab arvestama, et enamik inimesi lahkub või on sunnitud lahkuma. Just sellel esimesel põhjusel. Kolmandaks – kui on olemas inimesed, kes peavad sellisest stiilist lugu ja saavad selles kultuuris hakkama, siis see kõik ei paista enam nagu töö, vaid elustiil. Tegelikult lausa privileeg. Ja mis võiks olla ägedam, kui teha tööd sellises keskkonnas, mis sulle väga meeldib ja töötada inimestega, kes sulle väga meeldivad. Olla tööl 10 aastat ühes ettevõttes ja ühel ametipositsioonil ja tunda iga päev samasugust õhinat nagu esimesel tööpäeval. Lahe!
Kestlikkus kui mõtteviis
Paljudel inimestel võrdub kestlikkus rohelise mõtteviisiga. Loomulikult see nii ei ole ja mina lähenen jätkusuutlikkusele hoopis teisest väravast. Olen soovitanud oma meeskonnale, et kui valid endale uut töötajat, siis vali selline, kellega soovid koos töötada homme, mitte täna või eile. Mõte on selles, et ära koosta sellist töötaja profiili, keda sa tahad, vaid otsi seda, keda vajad. Sa vajad tegelikult uut mõtteviisi, uusi arvamusi ja uusi kogemusi. Selleks, et et mitte mõelda, et midagi lõpeb, vaid pidevalt mõelda, et midagi kestab või midagi algab.
Ettevõtte kasum kui asi iseenesest ei ole ainsa eesmärgina kuigi köitev ja ihaldusväärne. Mind köidavad hoopis kirega tegutsevad inimesed, kellel on ühised väärtused, kes oskavad iseennast ja teise motiveerida, kes ei karda vastutust, kes inspireerivad, kellel on hea huumorimeel ja kes üksteisega klapivad. Kui see kõik niimoodi ühes ettevõttes toimib, siis tulemuseks ongi isegi oodatust suurem kasum. Ja see kasum on kestlik, sest see eespool kirjeldatud meeskond mõtleb kogu aeg, kuidas üks või teine otsus paistab välja 10 päeva, 10 kuu ja 10 aasta pärast.
Me SOL-is oleme kogenud, et juhtide eeskuju on nakatav. Juhid on need, kes annavad eeskuju. Aastaid tagasi alustasime juhtkonnaga coachiva mentorluse õpet Fonteses. Tänaseks on selle kursuse läbinud nii juhtkond kui ka osa keskastme juhtidest ja see õpe jätkub pidevalt. Samuti läksime seitsmekesi kogu juhtkonna ja ühe keskastmejuhiga Tallinna Ülikooli mikrokraadi kursusele õppima Rohepöörde juhtimist. Peale kraadi saamist suunasime sinna terve meie kestlikkuse ja äriarenduse viieliikmelise üksuse ja kindlasti ka 2024. aastal läheb sinna õppima meilt mitu inimest.
Enda ja ühtlasi ettevõtte arendamine on üks kestlikkuse alustalasid. Kestlikul tegutsemisel on oluline mõista, et see on justkui lendstardiga võistlus, kus esimesele ringile minnakse juba enne päris starti. Esimene ring on vaja teha juhtkonnal ning kui minnakse juba täistuuridel üle reaalse stardijoone, siis see on mindset`i muutuse joon. Mida rohkem inimesi üle mindseti joone läheb, seda rohkem on neist kestlikkuse mõtteviisi vedajaid. Kui juhtkond seda eelringi ära tee, siis tegelik kestlik mõtteviis ettevõttes on nullväärtusega ja halvimaks tulemuseks on see, et enam sind ringrajale ei kutsuta koos rallit sõitma.
Mentorlus kui juhtimisstiil
Mentorlus jõudis SOL-i Fontese kaudu ja juhuslikult. See juhus on alustanud meie ettevõttes väga palju toredaid muutuseid. Meil on tänaseks 9 mentorit. Oleks rohkemgi, aga kahjuks Leedus pole Fontesel veel sellist kooli olemas ja meie Leedu juhid pole seda kõike ägedat veel kogenud.
Meile mentorluse stiil sobib. Selline coachive juhtimine oli meil ennegi kasutusel, aga ega me ei teadnud seda. Mentorlus on meil endil aidanud saada paremaks juhiks. Mentorlus andis meile justkui uue värske aku või starteri. Mentorluse praktikad ja harjutused aitavad meil käivitada enesemotivatsiooni mootori ja see toimib siis nagu ahelreaktsioon. Üks mentor aitab kellegi enesemotivatsioonile kaasa, tema omakorda järgmisel jne.
Meie ettevõtte inimestelt on meie partnerid tihti küsinud, et kuidas me jõuame teha nii palju asju ühe aasta jooksul. Tegelikult me ise seda väga ei tunnetagi. Kui teha seda mis väga meeldib ja on huvitav, siis ega väga aega ei arvesta. Pigem tuleb nautida seda protsessi ja see on fun. Kõige suurem oht on see, et kõik see kipub aega ajalt liiga palju meeldima ja kui õigel ajal keegi tähele ei pane, siis võib see mootor läbi põleda. Aga siin tuleb appi jälle mentorlus, juhtimiskultuur ja inimeste tähelepanelikkus. Me jälgime üksteise puhul märke ja astume vahele.
Hoolimata sellest, et mentorluse kursusest on juhtkonnal möödas aastaid, hoiame end vormis. Meist igaühel on aeg-ajalt välismentee või sisementee, me lööme kaasa Fontese Alumni Clubis aktiivselt nõukoja liikmetena, me värskendame end enda majasiseste mentorluse meeldetuletuse kursusega ja ka praegu harime ennast täiendavalt Fontese karjäärinõustamise kursusel.
Juht on iseloomult hooliv
Hea juhi üks omadus on minu arvates hoolivus. SOL-is käsitletakse inimest tervikuna, see tähendab me saame aru, et tal on tujud ja tunded ning kui kodus pole asjad korras, siis pole ka tööl asjad korras ja vastupidi ka. Hea juht hoolib oma töötajatest. See tähendab, et ta päriselt kuulab ja „on kohal“ mentaalselt ja füüsiliselt. Peale kuulamise ja kohal olemise ta ka võtab kuulda ja tegutseb vastavalt.
Nii nagu mõtlemiseks, on ka kuulamiseks vaja aega. Mina „põen“ natuke ülearenenud hoolivuse all ja eks see tekitab mulle mõnikord töönädala lõpuks ka sellise pesumasinasse ja tsentrifuugi pandud mopi tunnet. Sellega pean tõsiselt tööd tegema, sest tegelikult peaks hoolima eelkõige iseendast ja alles siis on piisavalt energiat, et ka teistest hoolida. Kuid momendid, kus keegi ütleb aitäh selle eest, et ma teda kuulasin, teda nõustasin ja võtsin teda kui terviklikku inimest, on palsamiks.
Kui me mõtleme, kui palju mõjutab meie igapäevane elu meid kõiki ja kui juht oma inimesi ei mõista, siis lõpeb see lihtsalt paha tuju, kerge vastutöötamise, tõsise konflikti, töötaja lahkumise või isegi ettevõtte lõpuga. Seda kõike on võimalik ennetada sellega, et ole lihtsalt natuke hooliv. Kui näed, et kellelgi töö ei edene, on mossis nägu või lausa paha tuju, siis see ei maksa midagi, kui juht astub juurde ja ütleb, et kuule ammu pole juttu puhunud, võtame aja maja ja tassi kohvi, istume ning räägime. Mul on hea meel, et SOL-is see toimib kohe päris hästi!
Avatud juht
Paljud juhid ütlevad, et nad on väga avatud, et nende kabineti uks on kogu aeg kõigile lahti. Avatus on ka mulle omane, kuid selleks on rohkem vaja kui lahtine uks.
Lähen hommikul büroosse ja alati on kohtan esimestena meie värbamispartnerid. Nad on imeliselt energilised ja heatujulised. Nende eestvedamisel oleme harjunud juba aastaid igal hommikul kallistama. Peale kallistust (kestab 8 sekundit) nad ütlevad, et nüüd saavad nad kenasti tööle pihta anda, sest energia tuli sisse. Arutame veel natuke ka aktuaalsetel värbamise teemadel.
Päeva jooksul jõuan kontoris vestelda veel kümnekonna kolleegiga erinevatel teemadel. Ikka nii, et ise lähen nende juurde. Need on kõik nii öelda koosolekute või konkreetsete tööülesannete välised suhtlemised. Majas sees olles ei kutsu ma kedagi enda juurde ega saada ka kellelegi emaili või Teamsi sõnumit. Ikka lähen ise trepist alla või trepist üles. Tuleb tunnistada, et vastupidiselt stereotüüpsele avatud juhtimisele, mis töötajatele üldiselt meeldib, vajan mina ise avatud juhtimist kõige rohkem.
Sellepärast, et absoluutselt igast töisest vestlusest, nii ametlikust kui mitteametlikust, saan ma ise väga palju rohkem tagasi. Ma võin ju ise mingit lahendust teada, kuid kui ma seda kolleegiga jagan, siis tema annab sellele veel mingi tähenduse juurde või lausa uue suuna. Ma võin ju teada ka võimalikule lahendusele lisaks kahte alternatiivi, kuid kolleeg annab veel kolm. Ma võin kellestki inimesest „kindlalt“ midagi arvata, kuid kolleeg teab rohkem ja kõneleb, miks see inimene nii tegi, nagu ta tegi. Ma võin olla väga veendunud, et juhin ettevõtet hästi, kuid kolleegiga vesteldes selgub, et pikk maa on veel minna.
Ja ma võin ju kallistada oma kolleege ja nad arvavad, et nad saavad sellest energiat, kuid tegelikult saan mina neilt seda palju rohkem, sest mõistan, et see tegu on nendepoolne minu usaldamise žest.
Juht kui muutuste juhtimise juht
Muutuste juhtimisega seostuvad tihti sõnad strateegia, visioon, ärimudel, fookus aga ka kriis, majanduslangus, saneerimine jne. Ühesõnaga sellised „suure pildi“ asjad. Samas teeme iga päev ja iga nädal ja iga kuu kümneid ja sadu asju, mis kõik on muutused, aga nii üldiselt nii me neid ei käsitle. See on nagu selline igapäeva töö. Nimetame siin näiteks kodulehe uuendamine, klienditeenindusprotsessi parendamine, väikese programmijupi treimine, töölepingute sõlmimise protsessi muutmine, teenuse efektiivistamine jpm.
Iganädalasel operatiivkoosolekul kohtame pahast müügiinimest, kes kurjustab, et kes selle kodulehe ümber tegi, ma ei leidnud midagi üles, kui kliendi juures käisin ja jätsin endast ja ettevõttest rumala mulje. Esmatasandi juht on vihane, sest avastas, et juba kuu aega tagasi on palgaprogrammi automatiseerimise nupp tekkinud, aga temale pole keegi öelnud. Teine juht on vihane, et miks jälle on muudetud töölepingute sõlmimise protsessi, ta just sai vana asja selgeks ja sellel polnud ju midagi viga.
Millest see pahameel tekib? Sest tegelikult on need kõik halva muutuste juhtimise protsessi tulemused. See, kes uue asja esile kutsub, võtab tavaliselt seda üksiku probleemi lahendamisena. Probleemiks on näiteks see, et vana koduleht ei vastanud Google robotitele või töölepingu protsess oli ajast ja arust või palgaprogrammis pidi tegema palju käsi tööd. Kõik õiged asjad, mis lahendamist vajavad. Aga see, et nad kõik on ka muutuste juhtimise protsessid, seda üldiselt ei mõelda. Nii nagu ei mõelda sellele, et kui projektimeeskond on selle probleemi parandamise või uuendamisega tegelenud juba terve kuu ja neile on kõik selge, siis kasutaja sai sellest teada alles siis, kui toimus koolitus või informatsioon selle muutuse kohta. Aga neil on ju samad küsimused, mis projektimeeskonnal oli kuu aega tagasi. Miks seda on vaja teha? Kes teeb? Kes kasu saab? Jne.
Tippjuhina tunnen end tihti muutuste juhtimise juhina. Olen see, kes loob tihti seose ühe osakonna muutuse kasulikkusest ka teise osakonda. Või olen see, kes seob kahe erineva osakonna erinevad projektid kokku üheks projektiks. Või olen see, kes juhib tähelepanu funktsioonijuhile, et ta tegelikult ei juhi mitte personaliosakonna värbamistarkvara väljavahetamise projekti kolme personali inimesega, vaid tegelikult väga suurt muutust, kus lõppkasutajaks on 40 esmatasandi juhti (kellel vana programmiga mingit muret pole, aga kui nad uuest programmist liiga hilja teada saavad, siis on nende esimene mure see, et miks ja miks nii hilja ja meil on muud tööd ka). Nii, et mõnikord ongi ettevõtte juhil selline päris naljaka nimega amet: muudatuste juhtimise juht.
Artikkel on originaalis kirjutatud Fontese 2024. aasta jaanurikuise uudiskirja tarbeks SOL Baltics OÜ tegevjuhi Rinel Pius poolt. Rinel on ühtlasi ka Fontese Alumni Club nõukoja liige.
Originaalartikli leiab Fontese kodulehelt: https://www.fontes.ee/rinel-piusi-juhtimisfilosoofia-mis-vormib-tipptulemusi/.